Sustentabilidade empresarial – Em apresentação para a Comissão de Meio Ambiente da CCFB–SP, Fábio Feldman, ex-secretário de Estado do Meio Ambiente, falou sobre a Sustentabilidade Empresarial e o Global Reporting Iniciative no Brasil, atraindo o interesse de associados de vários setores.

Comunicação com ética – Foi o tema apresentado pelo jornalista e apresentador Heródoto Barbeiro para os integrantes da Comissão de Comunicação da CCFB-–SP.

Jantar com o presidente – Realizado no Automóvel Clube de Belo Horizonte, o evento contou com a presença de Jean Philippe Demaël, presidente da CCFB–MG e da Acesita. Entre os convidados, Manoel Bernardes, cônsul honorário da França; Hans Kampik, cônsul honorário da Alemanha; Luiz Aníbal Fernandes, ex-presidente da CCFB–MG; Richard Paul-Garrel, da Magnesita, e Didier Schieber, da Converteam.

Neuroanatomia da bobagem – Em setembro, no auditório do Senac-PR, a CCFB–PR organizou uma palestra, ministrada pelo professor Mario Negrão, com o tema Por que as pessoas reconhecidamente inteligentes cometem equívocos? Cerca de 30 pessoas participaram do evento para saber mais detalhes a respeito do tema.

Propriedade Intelectual – O evento, organizado pela CCFB–SP, reuniu importantes especialistas da área, incluindo palestrantes do Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI), associações, como a Interfarma, e representantes da indústria, entre eles Roberto Ribeiro, que atua na área de patentes do grupo Sanofi–Aventis, uma das empresas que apoiaram o encontro.

O Brasil é um país com muito po- tencial, além de ser decisivo para a consolidação da Accor na América Latina.” É dessa forma que o diretor-geral mundial da empresa, Gilles Pélisson, justifica os investimentos do grupo para os próximos anos. Por meio das marcas Sofitel, Mercure, Novotel, Ibis e Formule 1, a Accor vai inaugurar 51 hotéis no Brasil, entre 2006 e 2008, somando a lista dos 200 mil quartos que pretende lançar mundialmente até o fim de 2010. Os planos de investimento têm como base as oportunidades do mercado brasileiro. Com uma receita hoteleira crescente no país – 3,4 milhões de euros no primeiro semestre, 8,4% a mais em comparação ao mesmo período de 2005 – a Accor também se encontra na liderança do setor de cartões-convênio, representado pela marca Ticket, que gerou um volume de negócios de R$ 8,1 milhões em 2005.

Há menos de um ano no comando da empresa, Pélisson atribui os bons resultados obtidos – não só no Brasil, mas mundialmente – à estratégia adotada no início de 2006, que tem contribuído para assegurar o destaque da empresa em hotelaria e serviços e a expansão de outras atividades. Fruto da mudança da estrutura de governança corporativa, implementada em janeiro deste ano, essa estratégia resultou na criação de um comitê executivo, responsável por gerir os negócios da empresa, atualmente presente em 140 países.

Para o executivo, o maior desafio é simplificar a organização e reestruturar as prioridades do grupo. Dentro desse cenário, a criação de um único comitê executivo também na América Latina – liderado pelo diretor-geral da Accor Brasil, Firmin António – tem possibilitado maior sinergia entre as unidades de negócios em hotelaria e serviços, reforçando a presença do grupo nesses países, considerados estratégicos por Pélisson. O executivo, que no fim de outubro recebeu o Prêmio Personalidade França–Brasil 2006, concedido pela CCFB (ver boxe abaixo), destacou a prioridade do Brasil entre os países emergentes do BRIC (que inclui ainda a Rússia, a Índia e a China). “Não só pelos mais de 30 anos de atividades no país e o capital humano consolidado, como também pelo seu grande potencial de desenvolvimento”, afirmou durante entrevista concedida à revista França Brasil.

França Brasil – Qual o grande desafio da Accor, que completou 30 anos de atividades no Brasil e ocupa a liderança no setor de hotelaria e serviços?
Gilles Pélisson – Manter essa liderança e continuar se expandindo mundialmente, pois, ao contrário dos concorrentes, estamos posicionados nos cinco continentes. E, para termos sucesso nessa estratégia, é fundamental que a direção, o comitê executivo e todos os que ocupam posições de comando estejam cientes desse desafio e conheçam bem o potencial dos mercados aonde atuamos e os detalhes da nossa operação em cada país. Esse é o primeiro desafio: ter uma visão mundial.

FB – A reestruturação do grupo, por meio da governança corporativa, foi implementada justamente para atender a esse desafio?
GP – Sem dúvida. Agora temos um comitê executivo, no qual seus 13 membros discutem continuamente as operações do grupo mundialmente por meio de videoconferências. A cada seis semanas, esse comitê também se reúne em algum local: já estivemos em São Paulo, Budapeste, Amsterdã e Camboja. Essa sinergia é importante: temos uma grande equipe espalhada pelo mundo, mas que se comunica e busca ter uma interação mundial, o que não é fácil.

FB – Qual foi a grande mudança na governança corporativa da Accor?
GP – Eu sempre digo que é vital que todos, em funções de comando em uma companhia global, tenham a mesma velocidade, quer esteja na sede, no apoio, à frente das operações do grupo, em distintas áreas. Daí a organização desse comitê. No âmbito regional, repetimos essa estrutura, com o comitê executivo para a América Latina, cujo objetivo é o de que haja alguém in loco para entender melhor os desafios, conhecer os problemas e buscar as soluções que se aplicam àquela realidade.

FB – De que forma essa reestruturação atingiu os negócios da companhia?
GP – Além dos setores em que atuamos tradicionalmente, como hotelaria e serviços, estávamos também envolvidos em outras atividades. Por isso, tomamos decisões estruturais para promover e reforçar os setores históricos da trajetória da Accor – o de serviços e o de hotelaria –, e consolidar, enxugar e até mesmo abrir mão de participações em áreas menos estratégicas. Continuamos a estudar formas de simplificar as operações do grupo, visando atingir nossa meta, que é o de ser líder mundial no setor de serviços.

FB – E quais são as metas para o setor de hotelaria?
GP – Ser líder mundial no segmento de hotelaria econômica, com a rede Ibis, e da hotelaria executiva e de nível médio, com as redes Mercure e Novotel. Também queremos ter uma atuação mais forte na hotelaria de alto luxo, com o Sofitel. São diferentes tipos de estratégia, com políticas de marketing específicas.

FB – Quais as previsões de investimentos para os próximos anos?
GP – Só no setor de hotelaria serão 20 bilhões de euros. A Accor responderá diretamente por 2,5 bilhões de euros desse montante e o restante virá de diversos parceiros. No setor de serviços, temos investimentos previstos da ordem de 500 milhões de euros, que deverão ser direcionados principalmente para a nossa expansão internacional, por meio da aquisição de pequenas e médias empresas de serviços.

FB – Dentro dessas previsões, quais são os planos para o Brasil?
GP – A Accor vai inaugurar 19 unidades da marcas Ibis e Formule 1, em 2007, e 22, em 2008. Teremos dois Formule 1 no centro de São Paulo e um no Rio de Janeiro. Novas unidades estão previstas em Campos e Macaé (RJ); Mossoró (RN); Macapá (AP), entre outras. Com a marca de luxo Sofitel, temos inaugurações previstas para breve – um hotel em Florianópolis (SC) e outro no Guarujá (SP). Em relação aos cartões-convênio, temos planos de aumentar o uso do cartão-serviço, como em atividades culturais, por exemplo.

FB – E qual a importância do Brasil na estratégia de negócios da Accor?
GP – A nossa relação com o Brasil sempre foi algo muito especial, pois o início das atividades no país foi decisivo para a nossa consolidação na América Latina. A Accor Brasil é hoje uma empresa da dimensão do país, que apresenta um potencial enorme a ser explorado. Entre os grandes países emergentes do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), o Brasil tem um lugar à parte na nossa estratégia. Ele é um grande exemplo para a América Latina, que responde por 15% a 20% dos resultados globais do grupo.